PENILAIAN PRESTASI KERJA (PPK)

Organisasi yang selalu berkembang merupakan harapan semua orang. Baik pemerintah maupun swasta mengharapkan organisasinya tumbuh dan berkembang dengan baik, sebab dunia terus berkembang. Dengan perkembangan tersebut diharapkan organisasi mampu bersaing dan menyesuaikan dengan kemajuan zaman.

Salah satu cara yang dapat digunakan untuk melihat perkembangan suatu organisasi adalah melalui hasil Penilaian Prestasi Kerja (PPK) yang ada pada organisasi tersebut. PPK dalam Bahasa Inggris dikenal dengan istilah Performance Appraisal. Dari PPK dapat dinilai kinerja organisasi yang dicerminkan oleh kinerja pegawainya.

Hasil PPK dapat menunjukkan apakah SDM (pegawai) pada organisasi tersebut telah memenuhi sasaran atau target sebagaimana yang dikehendaki oleh organisasi, baik secara kuantitas maupun kualitas, perilaku pegawai dalam melaksanakan pekerjaannya, cara kerja yang efektif dan efisien, penggunaan waktu kerja dan sebagainya. Dengan informasi tersebut, hasil PPK merupakan refleksi dari berkembang atau tidaknya organisasi.

Beberapa masalah yang sering terjadi dalam proses penilaian kinerja karyawan diantaranya adalah subyektifitas pengambilan keputusan, terutama jika beberapa karyawan yang ada memiliki kemampuan (dan beberapa pertimbangan lain) yang tidak jauh berbeda.

Penilaian yang dilakukan secara terperinci sesuai dengan keadaan dan kemampuan karyawan akan sangat berpengaruh pada kinerja karyawan itu sendiri. Adanya penilaian tersebut akan memacu karyawan untuk lebih meningkatkan kualitas diri dan hasil kerja untuk mendapatkan promosi atau kenaikan jabatan.

Hasil PPK tidak hanya berpengaruh pada organisasi, tapi juga berpengaruh pada individu pegawai/ karyawan. PPK yang tidak didasarkan pada kriteria yang obyektif dapat menimbulkan keresahan dan rasa tidak aman. Sebaliknya penilaian dengan cara yang tepat dan standar atau target yang dinilai jelas dapat meningkatkan motivasi dan gairah kerja pegawai.

Sehubungan dengan besarnya pengaruh hasil penilaian, maka perlu diupayakan agar penilaian dilakukan seobyektif mungkin. Karenanya harus dihindari kemungkinan like or this like dalam diri penilai saat melakukan penilaian prestasi kerja. Penghindaran tersebut dapat dilakukan dengan pemilihan materi, teknik, metode dan frekuensi yang tetap dalam melakukan penilaian prestasi kerja.

Pengertian penilaian prestasi kerja menurut Siagian (1995:225–226) menyatakan bahwa penilaian prestasi kerja adalah suatu pendekatan dalam melakukan penilaian prestasi kerja para pegawai yang di dalamnya terdapat berbagai faktor seperti :

a.       Penilaian dilakukan pada manusia sehingga disamping memiliki kemampuan tertentu juga tidak luput dari berbagai kelemahan dan kekurangan;

b.      Penilaian yang dilakukan pada serangkaian tolak ukur tertentu yang realistik, berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta kriteria yang ditetapkan dan diterapkan secara obyektif;

c.       Hasil penilaian harus disampaikan kepada pegawai yang dinilai dengan lima maksud:

1)      Apabila penilaian tersebut positif maka penilaian tersebut menjadi dorongan kuat bagi pegawai yang bersangkutan untuk lebih berprestasi lagi pada masa yang akan datang sehingga kesempatan meniti karier lebih terbuka baginya.

2)      Apabila penilaian tersebut bersifat negatif maka pegawai yang bersangkutan  mengetahui kelemahannya dan dengan sedemikian rupa mengambil berbagai langkah yang diperlukan untuk mengatasi kelemahan tersebut.

3)      Jika seseorang merasa mendapat penilaian yang tidak obyektif, kepadanya diberikan kesempatan untuk mengajukan keberatan sehingga pada akhirnya ia dapat memahami dan menerima hasil penilaian yang diperolehnya.

4)      Hasil penilaian yang dilakukan secara berkala itu terdokumentasikan secara rapi dalam arsip kepegawaian setiap pegawai sehingga tidak ada informasi yang hilang, baik yang sifatnya menguntungkan maupun merugikan pegawai bersangkutan;

5)      Hasil penilaian prestasi kerja setiap orang menjadi bahan yang selalu turut dipertimbangkan dalam setiap keputusan yang diambil mengenai mutasi pegawai, baik dalam arti promosi, alih tugas, alih wilayah, demosi maupun dalam pemberhentian tidak atas permintaan sendiri.

Penilaian kinerja menurut Mondy dan Noe (1993:394) merupakan suatu sistem formal yang secara berkala digunakan untuk mengevaluasi kinerja individu dalam menjalankan tugas-tugasnya.

Sehingga dapat disimpulkan Penilaian Prestasi Kerja (PPK) adalah suatu cara dalam melakukan evaluasi terhadap prestasi kerja para pegawai dengan serangkaian tolok ukur tertentu yang obyektif dan berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta dilakukan secara berkala.

Sebagaimana yang dikemukakan oleh French (1986), PPK pada dasarnya merupakan kajian sistematik tentang kondisi kerja pegawai yang dilakukan secara formal. Menurut French, kajian kondisi kerja ini haruslah dikaitkan dengan standar kerja yang dibangun, baik itu standar proses kerja maupun standar hasil kerja. Tidak kalah pentingnya, organisasi harus mengkomunikasikan penilaian tersebut kepada pegawai yang bersangkutan.

Dengan demikian sasaran yang menjadi obyek penilaian adalah kecakapan atau kemampuan pegawai melaksanakan suatu tugas pekerjaan yang diberikan, penampilan atau perilaku dalam melaksanakan tugas, sikap dalam menjalankan tugas, cara yang digunakan dalam melaksanakan tugas, ketegaran jasmani dan rohani di dalam menjalankan tugas, dan sebagainya.

Penilaian kerja juga sering dilakukan secara informal oleh supervisor atau atasan terhadap bawahannya. Bedanya, penilaian yang informal tersebut adalah spontanitas dari supervisor atau atasan dan tidak dirancang secara khusus sebagimana halnya PPK. Selain itu penilaian atau evaluasi kerja secara informal cenderung lebih ke arah memperbaiki pekerjaan keseharian dari pada penilaian terhadap kemampuan atau perilaku kerja pegawai. Sedangkan PPK adalah kajian kondisi pegawai dengan rancangan dan metode khusus.

a.      Tujuan dan Manfaat Penilaian Prestasi Kerja

Adapun tujuan dan manfaat dari penilaian prestasi kerja (Mangkuprawira ,2004) adalah sebagai berikut :

• a)      Perbaikan kinerja.

Umpan balik pelaksanaan kerja bermanfaat bagi karyawan, manajer dan departemen personalia dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki kinerja.

• b)      Penyesuaian kompensasi.

Penilaian prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.

• c)      Keputusan penempatan.

Promosi, transfer, dan penurunan jabatan biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu.

• d)      Kebutuhan pelatihan dan pengembangan.

Prestasi yang buruk mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, setiap karyawan hendaknya selalu mampu mengembangkan diri.

• e)      Perencanaan dan pengembangan karir.

Umpan balik kinerja membantu proses pengambilan keputusan tentang karir spesifik karyawan.

• f)       Penyimpangan-penyimpangan proses staffing.

Prestasi kerja yang baik atau buruk mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.

• g)      Ketidak-akuratan informasi.

Suatu prestasi kerja yang buruk dapat mengindikasikan kesalahan dalam informasi analisis pekerjaan, rencana SDM, atau hal lain dalam sistem manajemen personal.

• h)      Kesalahan rancangan pekerjaan.

Prestasi kerja yang buruk merupakan suatu gejala dari rancangan pekerjaan yang keliru.

• i)        Kesempatan kerja yang sama.

Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa adanya perbedaan.

• j)        Tantangan-tantangan eksternal.

Terkadang penilaian prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi keuangan atau masalahmasalah yang berhubungan dengan pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi departemen personalia dapat menawarkan bantuan.

• k)      Umpan balik pada SDM.

Kinerja yang baik dan buruk diseluruh organisasi mengindikasikan bagaimana baiknya fungsi departemen SDM yang diterapkan.

Menurut Rivai (2006:98), pada dasarnya tujuan penilaian prestasi kerja karyawan meliputi :

a)      Mengetahui tingkat prestasi karyawan selama ini.

b)      Pemberian imbalan yang serasi, misalnya untuk pemberian kenaikan gaji berkala, gaji pokok, kenaikan gaji istimewa, insentif uang.

c)      Mendorong pertanggungjawaban dari karyawan.

d)      Membedakan antar karyawan yang satu dengan yang lain.

e)      Pengembangan SDM yang masih dapat dibedakan lagi kedalam :

-        Penugasan kembali, seperti diadakannya mutasi atau transfer, rotasi pekerjaan.

-        Promosi, kenaikan jabatan.

-        Training atau latihan.

f)       Meningkatkan etos kerja.

g)      Meningkatkan motivasi kerja

h)      Memperkuat hubungan antara karyawan dengan supervisor melalui diskusi tentang kemajuan kerja mereka.

i)        Sebagai alat untuk memperoleh umpan balik dari karyawan untuk memperbaiki desain pekerjaan, lingkungan kerja, dan rencana karier selanjutnya.

j)        Riset seleksi sebagai kriteria keberhasilan/efektivitas.

k)      Sebagai salah satu sumber informasi untuk perencanaan SDM, karier dan keputusan perencanaan suksesi.

l)        Membantu menempatkan karyawan dengan pekerjaan yang sesuai untuk mencapai hasil yang baik secara menyeluruh.

m)    Sebagai sumber informasi untuk pengambilan keputusan yang berkaitan dengan gaji-upah-insentif-kompensasi dan berbagai imbalan lainnya.

n)      Sebagai penyaluran keluhan yang berkaitan dengan masalah pribadi maupun pekerjaan.

o)      Sebagai alat untuk menjaga tingkat kinerja.

p)      Sebagai alat untuk membantu dan mendorong karyawan untuk mengambil inisiatif dalam rangka memperbaiki kinerja.

q)      Untuk mengetahui efektivitas kebijakan SDM, seperti seleksi, rekrutmen, pelatihan dan analisis pekerjaan sebagai komponen yang saling ketergantungan diantara fungsi-fungsi SDM.

r)       Mengidentifikasi dan menghilangkan hambatan-hambatan agar kinerja menjadi baik.

s)       Mengembangkan dan menetapkan kompensasi pekerjaan.

t)        Pemutusan hubungan kerja, pemberian sanksi ataupun hadiah.

b.      Obyek penilaian prestasi kerja

• a)      Hasil kerja individu

Jika mengutamakan hasil akhir, maka pihak manajemen melakukan penilaian prestasi kerja dengan obyek hasil kerja individu. Biasanya berlaku pada bagian produksi dengan indikator penilaian output yang dihasilkan, sisa dan biaya per-unit yang dikeluarkan.

• b)      Perilaku

Untuk tugas yang bersifat instrinsik, misalnya sekretaris atau manajer, maka penilaian prestasi kerja ditekankan pada penilaian terhadap perilaku, seperti ketepatan waktu memberikan laporan, kesesuaian gaya kepemimpinan, efisiensi dan efektivitas pengambilan keputusan, tingkat absensi.

• c)      Sifat

Merupakan obyek penilaian yang dianggap paling lemah dari kriteria penilaian prestasi kerja, karena sulit diukur atau tidak dapat dihubungkan dengan hasil tugas yang positif, seperti sikap yang baik, rasa percaya diri, dapat diandalkan, mampu bekerja sama.

c.       Pengaruh penilaian prestasi kerja

a)      Terhadap Individu

Hasil PPK dapat berpengaruh positif maupun negatif terhadap moral kerja pekerja. Hal ini dimungkinkan mengingat peranan hasil PPK yang dapat digunakan untuk berbagai kepentingan manajemen SDM.

Cara pandang pegawai terhadap PPK dan penggunaan hasil PPK menentukan positif atau negatif pengaruh PPK pada pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, jika PPK lebih dipandang sebagai kritik dari pada pertolongan perusahaan terhadap pegawai. Maka PPK akan menumbuhkan rasa “was-was” pada diri pegawai yang bersangkutan saat dilakukan PPK atau penerapan hasil PPK. Perasaan was-was ini pada gilirannya akan menurunkan semangat kerja. Sebaliknya jika PPk lebih dipandang sebagai pertolongan atau pemberian kesempatan pengembangan diri dari pada kritik, maka PPK akan membuat pegawai yang bersangkutan bertambah giat dan selalu berupaya mengembangkan kreatifitasnya di dalam melaksanakan pekerjaannya.

Dengan demikian sisi pandang atau interprestasi pegawai terhadap PPK merupakan hal yang mendasari baik buruknya akibat perubahan sikap atau moral pekerja setelah menerima hasil PPK. Karenanya pemilihan metode yang tepat dengan tolok ukur yang tepat serta waktu yang tepat merupakan kunci yang dapat mengeliminir kecurigaan pegawai terhadap subyektivitas penilai saat melakukan PPK.

b)      Terhadap Organisasi

PPK mempengaruhi organisasi, khususnya pada proses kegiatan SDM. Sebagaimana halnya dengan pengaruh PPK terhadap individu, informasi hasil penilaian merupakan umpan balik sukses tidaknya fungsi personalia. Besar kecilnya pengaruh PPK pada organisasi tergantung sedikit banyaknya pada informasi yang didapat dari hasil PPK tersebut. PPK yang komprehensif dapat menghasilkan informasi yang cukup. Informasi yang bisa didapat antara lain rekrutmen, seleksi, orientasi, kebutuhan diklat dan sebagainya.

Jika sejumlah besar pegawai menerima hasil PPK dengan nilai buruk, maka dapat diduga kemungkinan adanya kelalaian atau kesalahan program perencanaan SDM pada organisasi yang bersangkutan. Atau mungkin hal tersebut terjadi akibat target yang ditetapkan terlalu tinggi, sementara kemampuan pegawai dan atau fasilitas yang ada pada organisasi tersebut belum memungkinkan untuk mencapai target  tersebut.

Selain untuk mengevaluasi program manajemen SDM. PPK juga dapat digunakan untuk mengembangkan SDM organisasi seperti promosi, kenaikan upah, bonus, pelatihan dan sebagainya. Dengan perkataan lain, hasil penilaian prestasi kerja dapat digunakan untuk mengevaluasi dan mengembangkan SDM saat ini serta mengkaji kemampuan organisasi untuk menentukan kebutuhan SDM di masa yang akan datang.

d.      Metode Penilaian Prestasi Kerja

Pendekatan yang dilakukan dalam penilaian prestasi kerja pegawai sangat banyak. Dari sekian banyak metode yang digunakan dapat dikelompokkan menjadi dua bagian, yaitu 1) metode yang berorientasi masa lalu, seperti : Skala Grafik dengan Rating, Metode Ceklis (Checklist), Metode Essai, Metode Pencatatan Kejadian Kritis, dan Metode Wawancara; dan 2). Metode yang berorientasi masa depan, yakni penilaian diri, tes psikologi, MBO, dan pusat penilaian.

• (1)   Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Lalu

a.       Skala Grafik Dengan Rating

Skala grafik dengan rating atau juga dikenal dengan metode rating konvensional, adalah metode yang banyak digunakan. Terdapat banyak versi tentang metode ini namun semuanya berfokus pada perilaku spesifik atau karakteristik pegawai yang berkaiatan dengan kinerja kerja. Dalam versi terbaru skala grafik dengan rating perilaku spesifik pegawai diuraikan kembali berdasarkan perbedaan tingkatan dan perbedaan departemen/bagian pekerjaan untuk masing-masing karakteristik. Kelemahan metode ini adalah perilaku yang dinilai tidak spesifik dan penilai cenderung memberikan nilai rata-rata.

b.      Metode Checklist

Metode checklist adalah metode PPK dengan cara memberi tanda (Ö) pada uraian perilaku negatif atau positif pegawai atau karyawan yang namanya tertera dalam daftar. Masing-masing perilaku tersebut diberi bobot nilai. Besarnya bobot nilai tergantung dari tingkat kepentingan perilaku tersebut terhadap suksesnya suatu pekerjaan.

Keuntungan dari metode ini mudah untuk digunakan dan dapat menghindari kecenderungan pemberian nilai rata-rata atau pemberian nilai karena kemurahan hati. Namun karena keharusan adanya relevansi antara item perilaku yang terdaftar dalam penilaian prestasi dengan pekerjaan yang dilaksanakan, maka dibutuhkan keahlian khusus untuk membangun sejumlah item perilaku yang berbeda untuk jenis pekerjaan dan tingkatan yang berbeda. Oleh karena itu dibutuhkan bantuan tenaga profesional yang andal di bidang ini. Ketidakandalan dalam membuat item perilaku dan kesesuaian bobot nilai masing-masing item dapat mengakibatkan ketidaksesuaian di dalam pemberian ukuran-ukuran item. Akibatnya para supervisor kesulitan di dalam mengiterprestasikan hasilnya.

c.       Metode Esai

Pada metode ini, penilai menuliskan sejumlah pertanyaan terbuka yang terbagi dalam beberapa kategori. Beberapa kategori pertanyaan terbuka yang biasa digunakan :

-        Penilaian kinerja seluruh pekerjaan.

-        Kemungkinan pekerja dipromosikan

-        Kinerja kerja pegawai saat ini

-        Kekuatan dan kelemahan pegawai

-        Kebutuhan tambahan training

Pendekatan ini memberikan fleksibilitas pada penilaian dengan tidak memasyarakatkan perhatian khusus pada sejumlah faktor. Di sisi lain karena metode ini menggunakan pertanyaan yang sangat terbuka, maka penilai akan kesulitan untuk membandingkan dan menilai jawaban-jawaban dari pertanyaan tersebut. keberhasilan metode ini juga sangat tergantung pada kemampuan dan kreativitas supervisor dalam mengajukan pertanyaan untuk mendapatkan jawaban yang benar-benar dapat mewakili kondisi pegawai yang dinilai.

d.      Metode Pencatatan Kejadian Kritis

Metode pencatatan kejadian yang kritis adalah penilaian prestasi kerja yang menggunakan pendekatan dengan menggunakan catatan-catatan yang menggambarkan perilaku karyawan yang sangat baik atau yang sangat buruk.

Aspek positif dari metode ini adalah penggunaan catatan-catatan faktual untuk diskusi berikutnya dan pengambilan keputusan serta penyediaan data yang langsung berkaitan dengan kinerja. Sedangkan sisi negatifnya adalah metode ini memasyarakatkan penilai untuk senantiasa mengamati pegawai yang akan dinilainya dari dekat. Akibat yang mungkin terjadi dari pengawasan yang terus menerus oleh supervisor adalah pegawai selalu merasa “was-was” dalam melaksanakan pekerjaannya.

e.       Metode Wawancara

Selain kelima metode di atas, PPK pegawai juga dapat dilakukan dengan cara wawancara. Maksud dari penggunaan cara wawancara ini adalah agar pegawai mengetahui posisi dan bagaimana cara kerja mereka. Selain itu wawancara juga dimaksudkan untuk :

-        Mendorong perilaku positif.

-        Menerangkan apa target atau sasaran yang diharapkan dari pegawai.

-        Mengkomunikasikan masalah-masalah yang berkaitan dengan upah dan promosi.

-        Rencana memperbaiki kinerja di masa yang akan datang.

-        Memperbaiki hubungan antara atasan dengan bawahan.

• (2)   Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Depan

a)      Penilaian Diri (self appraisal)

Metode ini menekankan adanya penilaian yang dilakukan karyawan terhadap diri sendiri dengan tujuan melihat potensi yang dapat dikembangkan dari diri mereka.

b)      Tes Psikologi

Biasanya dilakukan dalam bentuk wawancara mendalam, tes psikologi, diskusi, review terhadap hasil evaluasi pekerjaan karyawan. Tes ini dilakukan oleh psikolog untuk mengetahui potensi karyawan yang dapat dikembangkan di masa datang. Beberapa tes psikologi yang dapat dilakukan, seperti tes intelektual, emosi, motivasi.

c)      Management By Objectives (MBO)

Management By Objectives (MBO) yang diperkenalkan oleh Peter Drucker adalah sistem yang menggambarkan kajian tentang target atau sasaran yang hendak dicapai berdasarkan kesepakatan antara supervisor dan bawahannya. Kajian tentang bagaimana baiknya bawahan berprestasi selalu ditinjau ulang dan dilakukan secara periodik. Uji coba selalu dibuat untuk menuliskan target atau sasaran dari segi kuantitas. Para ahli percaya bahwa target atau sasaran dapat dan selayaknya ditetapkan secara kuantitatif.

(1)   Persyaratan Pelaksanaan Metode MBO

Untuk melaksanakan penilaian dengan metode MBO, secara umum terdapat sejumlah ketentuan yang harus dilaksanakan yaitu :

-        Supervisor dan bawahan sama-sama menyetujui elemen target pekerjaan bawahan yang akan dinilai periode tertentu (6 bulan atau 1 tahun).

-        Bawahan sungguh-sungguh melakukan kegiatan untuk mencapai masing-masing target.

-        Selama periode tersebut bawahan secara periodik mereview perkembangan pekerjaan ke arah target yang akan dicapai.

-        Pada akhir periode, supervisor dan bawahan sama-sama mengevaluasi hasil pencapaian target.

(2)   Keuntungan MBO

Keuntungan terbesar dari metode MBO adalah tersedianya target atau sasaran penilaian kinerja yang merupakan kesepakatan antara supervisor dan bawahannya. Pada tingkat individu, MBO dapat menjadikan pegawai melakukan kontrol diri, membangun kepercayaan diri, memotivasi diri, memperbaiki kinerja, mengembangkan masa depan dan mempunyai pengetahuan penuh tentang kriteria yang akan dievaluasi.

Pada tingkatan sehubungan interpersonal, MBO dapat meningkatkan hubungan antara bawahan dengan atasan, memperbaiki komunikasi, dan menyediakan kerangka kerja (framework) yang lebih baik. Pada tingkat organisasi, perbaikkan kinerja kerja secara keseluruhan, teridentifikasinya potensi manajemen dan kebutuhan pengembangan, koordinasi target atau sasaran yang lebih baik, dan terkuranginya duplikasi serta overlapping tugas dan aktivitas merupakan keuntungan yang bisa didapat dari metode MBO.

(3)   Kelemahan MBO

Pendekatan MBO bukanlah metode yang paling sempurna. MBO efektif bila secara sistematis dapat menyatukan setting target yang dibuat oleh individu dan organisasi. Target yang dihasilkan bersama antara supervisor dan bawahan dengan sendirinya berbeda dengan target yang telah ditetapkan organisasi. Dengan demikian MBO juga merupakan autocritic organisasi.

Salah satu kelemahan MBO adalah : membutuhkan waktu yang cukup lama hingga terkesan terjadi pemborosan waktu. Beberapa masalah yang mungkin timbul akibat diterapkannya metode MBO adalah:

-        Terlalu banyak tekanan pada ukuran tujuan kuantitatif dapat membawa pada pengabaian tanggung jawab penting lainnya.

-        Tekanan pada kuantitas mungkin akan mengorbankan kualitas.

-        Jika evaluasi didasarkan pada kesepakatan hasil yang dicapai, maka bawahan secara sengaja atau tidak sengaja mengatur target yang rendah sebagai hasil yang mereka capai.

-        Memungkinkan adanya tendensi mengadopsi target atau sasaran yang dianggap penting oleh bawahan yang dominan.

-        Penyedia (supervisor) dapat mengasumsikan tidak ada latihan dan bimbingan.

(4)   Tim MBO

Dalam membangun dan mengembangkan target atau sasaran, program MBO kebanyakan menggunakan sistem one-on-one antara supervisor dengan bawahan. Pada kebanyakan instansi, sistem one-on-one tidak dapat dilaksanakan pada kebanyakan pekerjaan yang sifatnya interpenden, terutama pada tingkat manajer dan supervisor.

Baik manajer maupun supervisor kesulitan bila harus melakukan one-on-one pada seluruh bawahannya untuk membangun dan mengkaji ulang target atau sasaran yang hendak dicapai. Di samping memakan waktu yang cukup lama, juga akan mengganggu kegiatan kerja. Karenanya pada kebanyakan instansi, metode MBO ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan tim untuk mengkaji ulang target-target tersebut. proses MBO dapat dilihat pada gambar di bawah ini.

e.       Penilai, Validitas dan Reliabilitas dalam PPK

Sebagimana diungkapkan di atas, departemen SDM atau personalia berperan di dalam membuat rencana rancangan, memilih metode yang akan digunakan, serta memilih siapa yang akan menilai karyawan. Keputusan yang diambil oleh departemen SDM atau personalia sangat berpengaruh pada hasil PPK. Rancangan yang salah dan atau pemilihan metode serta penilai yang salah akan mengakibatkan kesalahan informasi yang didapat dari hasil PPK. Dengan perkataan lain, informasi hasil prestasi kerja dapat menjadi tidak absah (invalid) dan tidak dipercaya (unreliable).

Dengan demikian selain metode penilaian prestasi kerja yang digunakan, maka untuk mengembangkan atau merancang PPK perlu diperhatikan hal-hal sebagai berikut : 1) Pemilihan Penilai, 2) Validitas (benar) dan 3) Reliabilitas (dapat dipercaya).

• 1)      Pemilihan Penilai

Memutuskan siapa yang akan mengevaluasi pegawai adalah sesuatu yang sangat penting dalam merancang program penilaian prestasi. Secara umum diakui bahwa penilaian oleh penyelia (supervisor) dapat dilakukan dengan mengkombinasikan penilaian supervisor dan nonsupervisor. Langkah tersebut diambil untuk menghindari subyektivitas dan atau kesalahan yang mungkin terjadi bila penilai hanya supervisor atau atasan pegawai yang bersangkutan saja.

Menurut French (1986) penilai dapat terdiri dari :

a)      Supervisor/atasan pegawai yang bersangkutan.

b)      Diri pegawai yang bersangkutan.

c)      Teman sekerja.

d)      Bawahan, dan

e)      Grup/kelompok, atau

f)       Kombinasi dari penilai-penilai di atas.

PPK pegawai yang dilakukan oleh atasan langsung paling banyak dijumpai. Atasan merupakan orang yang diberikan otoritas formal untuk melakukan penilaian. Atasan selalu memonitor pekerjaan bawahannya serta mengawasi pemberian imbalan yang diakibatkan oleh kinerja pegawai yang bersangkutan. Secara khusus, atasan adalah orang dengan posisi terbaik yang mengawasi kinerja bawahan serta menilai sejauh mana kinerja yang disajikan sesuai dengan target/sasaran yang ditetapkan oleh unit kerjanya maupun organisasi secara keseluruhan.

Pada beberapa organisasi, pegawai yang bersangkutan menilai kinerja kerja dirinya sendiri (self evaluation). Pendekatan ini dilakukan dalam kaitannya dengan upaya membangun moral karyawan. PPK oleh diri sendiri dapat dikombinasikan dengan penilaian yang dilakukan oleh atasan untuk mendapatkan hasil yang terbaik. Pendekatan ini lebih menjurus pada penggunaan metode MBO. Atasan dan pegawai yang bersangkutan secara independen melakukan persiapan evaluasi kerja. Kemudian keduanya bertemu untuk mendiskusikan kajian mereka. Setelah itu mereka melengkapi kajian tentang tanggung jawab mendatang, perbaikan rencana, membangun aktivitas, tujuan karier dan ringkasan kinerja. Satu keuntungan dari pendekatan ini adalah tersedianya basis untuk mengklarifikasikan harapan dan persepsi pegawai yang bersangkutan dan atasan.

Penilaian oleh teman sekerja, meskipun tidak biasa digunakan namun mempunyai kelebihan yaitu relatif lebih dipercaya (reliable). Realibilitas ini didapat dari fakta di mana teman sekerja selalu berinteraksi satu sama lain dalam kerja keseharian dan karena teman sekerja dianggap sebagai penilai yang independen. Penilai oleh bawahan penting terutama yang berkaitan dengan aspek kepemimpinan, karena bawahan adalah orang yang paling merasakan dampak dari kepemimpinan atasannya. Sama halnya dengan penilaian yang dilakukan oleh teman sekerja, penilaian oleh bawahan termasuk yang jarang digunakan.

Selain penilaian oleh atasan langsung, penilaian yang dilakukan oleh grup merupakan pendekatan panilaian yang banyak digunakan. Orang-orang yang terkumpul dalam grup penilaian ini adalah mereka yang mengetahui materi serta metode penilaian yang digunakan yang dapat menyediakan data yang lebih dari penilaian oleh atasan.

• 2)      Validitas (absah)

Berkaitan dengan perancangan dan penggunaan metode, maka absahan (validitas) merupakan sesuatu yang harus dipertimbangkan. Yang dimaksud dengan keabsahan adalah bahwa nilai yang didapat oleh seseorang, terkait dengan pelaksanaan pekerjaan atau dengan berbagai kriteria obyektif lain yang telah ditentukan sebelumnya.

Maksudnya data atau informasi yang didapat harus aktual saat diperoleh. Sebagai contoh, prestasi kerja yang hanya dinilai satu tahun sekali dan dilakukan pada akhir tahun, sedikit banyaknya akan mengurangi keabsahan (validitas) penilaian karena kemungkinan besar, data atau informasi perilaku dan ketrampilan yang didapat hanyalah data terakhir.

• 3)      Reliabilitas (dapat dipercaya)

Yang dimaksud dengan dipercaya (reliable) ialah bahwa hasil yang diperoleh konsisten setiap kali diambil dari dan oleh orang yang sama. Skor atau hasil penilaian tetap sama walaupun menggunakan metode yang berbeda.

Reliabilitas metode penilaian dapat ditingkatkan dengan melatih penilai untuk dapat menilai secara lebih baik.

f.        Kendala dalam penilaian prestasi kerja

a.       Pemilihan metode terbaik

Hingga saat ini tidak satupun dari metode penilaian prestasi di atas dikatakan sebagai yang terbaik untuk semua kondisi dan situasi organisasi. Kondisi dan situasi yang berbeda menghendaki metode dan sistem yang berbeda. Menurut French (1986), metode PPK yang terbaik tergantung pada :

-        Pendekatan pada metode penilaian pada pekerjaan yang akan dinilai.

-        Variasi faktor organisasi yang dapat menolong mengimplementasikan program penilaian (Iklim organisasi, training prosedur penilaian, dan lain-lain).

b.      Kesalahan penilaian

Penilaian yang benar dan dapat dipercaya terutama penting di dalam menggunakan kesempatan yang sama pada pekerja untuk mendapatkan petunjuk pelaksanaan (Juklak) atau guidelines kerja. Sayangnya supervisor dapat membuat kesalahan yang mengakibatkan penilaian menjadi kurang benar dan kurang dapat dipercaya.

Kesalahan yang mungkin dilakukan oleh penilai berkaitan dengan faktor manusia, dimana penilai tidak dapat terlepas dari unsur subyektif dalam manusia. Kesalahan tersebut di antaranya adalah :

a)      Hallo Effect dan Horn Effect

Kesalahan hallo effect sangat dimungkinkan bila penilai terpesona oleh perilaku pegawai seperti penampilan atau kepribadiannya. Kekaguman ini dapat menutup mata penilai terhadap kelemahan pegawai yang lain. Sebaliknya bila pegawai membuat kesalahan kecil namun membekas di hati penilai, maka bisa jadi nilai yang didapat hasilnya buruk meskipun sesungguhnya ia memiliki prestasi lebih.

b)      Kecenderungan menilai rata-rata cukup atau menengah.

Kebanyakan penilai kurang berani mencantumkan nilai yang rendah atau yang tinggi. Sikap ini merupakan cerminan sebagaimana umumnya masyarakat dalam menilai. Penilaian yang tinggi dikhawatirkan akan menjadikan pegawai sombong dan lupa diri, sebaliknya penilaian yang rendah dikhawatirkan dapat menjatuhkan mental pegawai. Karenanya seringkali penilai mencantumkan nilai rata-rata atau nilai tengah.

c)      Karena “kemurahan hati”

Subyektivitas lainnya adalah kemurahan hati. Banyak penilai tidak tega mencantumkan nilai sebenarnya. Seringkali penilai mencantumkan nilai katrol sebagai kemurahan hati. Ketidakberanian mencantumkan nilai rendah selain karena khawatir akan menjatuhkan mental pegawai, juga karena penilai khawatir disalahkan oleh organisasi. Karena bisa jadi rendahnya nilai bukan semata-mata kesalahan pegawai tapi karena kesalahan penilai dalam menilai (tidak valid dan tidak reliable) atau penetapan target yang salah.